Fue un desastre para la reputación de la empresa. Todo lo que podía ir mal terminó yendo mal. La pésima comunicación ha sido estudiada en numerosos trabajos e incluso en tesis doctorales, una de las cuales se presentó con el ilustrativo título de “A case of crisis mismanagement”: un ejemplo de mala gestión de crisis. El coste de las indemnizaciones, limpieza del litoral y multas ascendió a varios miles de millones de dólares.
Ante semejante catástrofe el consejo de administración decidió contratar a la empresa de relaciones públicas más importante en aquellos años en Estados Unidos y en consecuencia en todo el mundo: Burson Marsteller para que analizara los errores cometidos y preparara las instrucciones para el caso de que algo similar volviera a ocurrir.
Ese trabajo es la base sobre la que se han realizado la mayoría de los manuales gestión de crisis, con instrucciones claras y recomendaciones fáciles de seguir.
Burson Marsteller logró que Exxon recuperara parte del prestigio perdido, motivo por el que uno de sus ejecutivos: Thomas J. Mosser fue asesinado con una carta bomba enviada por el entonces famoso Unabomber (Theodore Kaczinsky) que le acusaba de ”limpiar el negro historial de la empresa petrolera“.
En noviembre del 2002 el petrolero Prestige está a punto encallar frente a las costas gallegas. Las autoridades nacionales le arrastran para alejarlo hasta su hundimiento a unos 250 kilómetros de la costa, lo que no impide que miles de toneladas de petróleo lleguen a las playas causando el mayor desastre ambiental que se recuerda en la zona.
Las autoridades nacionales y autonómicas, ambas del mismo partido, cometieron todos los errores posibles. No habían estudiado el manual de Burston Marsteller. Algunas expresiones, para quitar importancia al asunto, como los “hilillos de plastilina” han quedado en la memoria colectiva y en las hemerotecas. Un año y medio después el PP perdió las elecciones nacionales-por supuesto por otros motivos- y en el 2005 las autonómicas después de quince años de gobierno ininterrumpido.
En diciembre del año pasado aparecen las primeras bolitas de plástico, los pellets, en algunas playas gallegas y de nuevo, las autoridades regionales no encuentran el manual de gestión de crisis, cometiendo exactamente los mismos errores que en los dos casos anteriores.
Por supuesto la Xunta de Galicia no tiene culpa alguna por lo acontecido, pero todo el mundo entiende que es a la que le toca gestionar la situación.
Una vez puestos al frente rompieron las leyes más elementales de la comunicación en situaciones de crisis: quitar importancia a la situación , culpar a otros y carecer de un portavoz único, que no puede ser el jefe de la organización que debe aparecer solo en situación extrema. Aquí hablaron todos y sin coordinación, incluido el expresidente de la Xunta que no tenía vela en ese entierro. El actual presidente se fue a buscar Rolex en plena temporada de setas ,declarando que su adversario en las elecciones no eran los partidos de la oposición en Galicia sino Pedro Sánchez .
La portavoz debe ser la vicepresidenta segunda de la Xunta y consejera de medio ambiente, pero en la primera entrevista importante que la hicieron en las mañanas de la cadena SER naufragó en medio de contradicciones e incoherencias , echando la culpa al gobierno central y no sabiendo responder a preguntas de la entrevistadora. Pero peor aun lo hizo el consejero de mar y pesca asegurando que “nadie se come el aparato digestivo de los peces; los pellets entran por donde entran y salen por donde salen“ tras asegurar que no eran tóxicos.
Si acertaron en negarse a que el presidente de la Junta acudiera al Parlamento gallego a responder a las preguntas de la oposición sobre la materia, trabajo que le compete a la citada vicepresidenta.
Quizás convendría recordar lo que aprendieron los que estudiaron los manuales de gestión de crisis: portavoz único de alto nivel, pero no el jefe de la organización, posiciones claras y concretas, presencia en el lugar de los hechos, solicitar y divulgar informes de técnicos independientes, cooperar con los medios, informar a los afectados, evaluación permanente para realizar los eventuales ajustes y admitir la parte de responsabilidad que se pueda tener.
Una crisis es un hecho repentino que puede poner en peligro el futuro de la organización o de sus directivos. Una vez desatada hay que adoptar una posición proactiva y no reactiva para convencer a los afectados que la organización hará todo lo posible para protegerles y para minimizar los daños.
Si la situación empeora, la dirección debe ser capaz de poner a toda la organización en modo crisis, para lo que hacen falta manuales de instrucciones y equipos especializados.
Al final no vale de nada echar la culpa a otros esperando que si insisten el público les creerá porque corren el riesgo de que si siguen insistiendo se lo terminan creyendo ellos mismos.
Si (
No(
