El consejero delegado Anko van der Werff había anunciado que lo haría si no obtenía concesiones de los sindicatos, los prestamistas y Airbus.
Los pilotos iniciaron una huelga el pasado 4 de julio, que terminó el 18 con la readmisión de 450 pilotos despedidos durante la pandemia y un coste para la empresa de unos 150 millones de euros. Pero Van der Werff cree que hay problemas más importantes para la supervivencia de la compañía como por ejemplo mejorar las condiciones de los arrendamientos de los aviones.78 de sus 100 aviones están arrendados -15 con opción de compra .
Sin esa mejora del alquiler la compañía no podrá completar el cambio de deuda por acciones y levantar nuevo capital en los mercados.
Su plan de reestructuración incluye una reducción de gastos de700 millones de euros, la conversión de 1.700 millones de deuda en acciones y la obtención de 900 millones de nuevo capital. Los gobiernos sueco y danés aceptan convertir la deuda en acciones, pero exigen la previa reducción de costes.
SAS se suma así a la larga lista de sociedades que han necesitado acudir a la reestructuración como Latam, Aeromexico, Avianca, Philippine Airways, Virgin Australia y Thai . También se enfrenta a una renacida competencia de compañías de bajo coste como Norwegian que pasó también por el capítulo 11 y corrigió sus errores.
Según sus planes, SAS tendría que estar ahora al 90 % de su capacidad del 19 en los tráficos de negocios y de largo radio, pero apenas sobrepasa el 50% .
Esta compleja situación lleva al principal periódico sueco Dagens Nyheter a especular con que el cambio de deuda por acciones permitiría al estado chino tomar una importante participación en la compañía si la empresa CDB Aviation Lease Finance -de la que el estatal China Development Bank tiene la mayoría- opta por convertir su crédito de cerca de 300 millones de euros en acciones. Hace un par de años otra empresa propiedad del estado chino BOC Aviation, dedicada igualmente al arrendamiento de aviones ya se hizo con el 13% de Norwegian al cambiar deuda por acciones.
En Suecia temen que SAS siga el camino de dos de las empresas locales más conocidas: Volvo y Spotify con una importante participación china en su accionariado.
Los 2 gobiernos que aún mantienen una participación en la propiedad de SAS y que estaban pensando en vender, se encuentran ahora en una difícil situación. Suecia y Dinamarca son los principales accionistas de SAS con un 28,1 % cada una, tras los planes de rescate motivados por el covid. Noruega por su parte está valorando regresar a la propiedad.
SAS es probablemente la compañía aérea, no española que más importancia ha tenido en la historia de nuestro turismo. Durante años fue la propietaria del turoperador Vingresor el mayor de Escandinavia, que nos llegó a enviar más de 1 millón de clientes anuales, a su vez propietario de Club 33 y de los hoteles Sunwing. Era uno de los principales clientes de Spantax. Tras la quiebra de esta, creó Spanair, que empezó a volar en 1988, al 50 % con los propietarios de viajes Marsans. Aunque al principio era charter que traía clientes escandinavos a España, tras la liberalización, se pasó al tráfico regular convirtiéndose en la principal competencia de Iberia. Su desplome en 2012 fue un duro golpe para SAS que había adquirido la parte de sus socios originales.
En la actualidad SAS opera numerosos vuelos chárter para Vingresor.
Otra de sus filiales SAS Service Partner-actualmente Gate Gormet- fue la primera concesionaria de los servicios de alimentación, limpieza y facturación de los trenes AVE.
Gracias a mis buenas relaciones con los ejecutivos de SAS y de Vingresor , cultivadas en mis años al frente de la Oficina española de Turismo en Estocolmo, hice de intermediario con el grupo Marsans, del que era consejero .Desde su fundación entré igualmente en el consejo de Spanair y posteriormente en el de SAS Service Partner.
En su periodo de mayor crecimiento SAS adquirió participaciones en Estonian Air, British Midlands ,Braathens , Thai Airways, LAN, Air Botnia, Texas Air y fue la propietaria de la cadena de hoteles Radisson.
La expansión se produce en la etapa de Jan Carlzon (1.981-1.983) como consejero delegado. Carlzon había dirigido antes Vingresor. Aplicó en SAS el concepto de servicio que ya funcionaba en la compañía turística. Aseguraba que el activo más significativo es una clientela satisfecha, alejándose del concepto tradicional que primaba la calidad de los aviones. Su libro:” El momento de la verdad”, otorga una gran importancia al instante en el que el que empleado y cliente entran en contacto por primera vez y al resultado, que debe ser positivo, de ese encuentro.
Como consecuencia de la crisis del 2008 la SAS tuvo que ir desprendiéndose de todas esas participaciones para centrarse en el negocio para el que había sido fundada: transportar pasajeros dentro de Escandinavia y desde Escandinavia al resto del mundo.
No sabemos cómo saldrá de esta difícil situación, pero en todo caso más débil.
La historia de SAS es un reflejo de la historia de la aviación: un negocio elegante que garantiza la atención de los medios ,pero en el que ,a largo plazo ,todos los propietarios encuentran serias dificultades para rentabilizar su inversión.
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